佐藤大介氏について知りたいですか?
彼が星野リゾートの取締役にまで上り詰めるきっかけとなる、星野リゾートでの改革の経緯を説明します。
株式会社東北アレンジャーズの代表を務める佐藤氏は、元USJの森岡毅氏率いるマーケティング精鋭集団「刀」にも所属しており、その関係性や共通点も紹介します。
星野リゾートでの見事な改革手法は、経営者やビジネスパーソンにとって必見です。
![[森岡 毅]のマーケティングとは「組織革命」である。](https://i0.wp.com/images-fe.ssl-images-amazon.com/images/I/512lgtvkl4L.jpg?resize=339%2C500&ssl=1 "マーケティングとは「組織革命」である。")
佐藤大介の経歴
佐藤大介氏の経歴を紹介します。
まず、以下は佐藤大介氏のLINKEDINの情報です。
LINKEDIN 職務経験
- エグゼクティブ・ディレクター プランニング＆オペレーション
- 株式会社 刀
- 2019年2月 – 現在 6ヶ月
- 代表取締役
- 株式会社東北アレンジャーズ
- 2019年2月 – 現在 6ヶ月
- 取締役 海外運営統括
- 株式会社星野リゾート
- 2018年2月 – 2019年1月 1年
- Tokyo
- 取締役 グループマーケティング統括
- 株式会社星野リゾート
- 2015年4月 – 2018年1月 2年 10ヶ月
- 日本 東京都 23 区内
- 星野リゾートトマム 総支配人
- 株式会社星野リゾート
- 2010年11月 – 2015年3月 4年 5ヶ月
- 北海道勇払郡占冠村
- 星野リゾート青森屋 総支配人
- 株式会社星野リゾート
- 2005年11月 – 2010年10月 5年
- 青森県三沢市
- Vice President and General Manager of MRC Rail Service LLC
- 三井物産株式会社
- 2002年6月 – 2004年5月 2年
- New York, U.S.A
- マネジャー
- 三井物産株式会社
- 2001年5月 – 2002年5月 1年 1ヶ月
- 日本 東京都 23 区内
学歴
早稲田大学 WASEDA University
建築学, 建築学
1994年 – 1999年
出典
LinkedIn 佐藤 大介 プロフィールより
佐藤大輔氏は元々三井物産で働いていましたが、その後星野リゾートに転職し、現在は森岡毅氏率いるマーケティング精鋭集団「刀」のメンバーです。
また、自身の会社東北アレンジャーズの代表取締役にも就任しています。
今までは星野リゾートという大きな組織で働いていましたが、2019年1月に一念発起して退職されました。そのことから、現在は自分の会社を立ち上げるという大きなリスクを取った段階であるということがわかります。
なお、星野リゾートの社長である星野佳路氏の経営については、ロングセラー書籍「星野リゾートの教科書」をご参照ください。
佐藤大輔氏は、早稲田大学卒という高学歴もさることながら、一流の企業である三井物産でマネジャーとして働いたキャリアは高く評価するべきものだと言えます。
しかし、佐藤大輔氏に関して最も注目するべきは、星野リゾートにおいて、過去に破綻したホテルを地域ナンバーワンホテルへと再生させた
- マーケティング手腕や、
- チームのリーダーシップ
などの能力です。
株式会社刀のHPにて、佐藤大輔氏のプロフィールを読むと、以下のように記載があります。
エグゼクティブ・ディレクター プランニング＆オペレーション
オペレーション、マーケティング、組織マネジメントにおける高い知見を、理論と共感力を武器に現場に実践として落とし込み、経営破綻した大規模リゾートを複数蘇らせてきたリゾート再生請負人。産学官連携協定締結など地域との密な関わりも得意とし、施設単体の魅力向上と収益性向上にとどまらず周辺エリア全体での価値向上も実現させる。三井物産で人事、交通プロジェクト、ニューヨーク駐在を経たのち、株式会社星野リゾートに移る。青森県の古牧グランドホテル（現:星野リゾート 青森屋)、奥入瀬渓流グランドホテル（現：星野リゾート奥入瀬渓流ホテル）では、破綻翌年から総支配人として、ブランドコンセプトの転換から組織・オペレーション・マーケティング全ての改革でリーダーシップを振るい、短期間でトップ温泉旅館へのV字回復を達成する。その後、星野リゾート・トマムのトップとして雲海テラス・アイスビレッジなどのプロダクト改革、短期アルバイトスタッフからトップマネジメントまでの一気通貫での組織風土改革、インバウンドプロモーションの変革を進め、北海道ナンバーワンリゾートの一つへと蘇らせた。星野リゾート取締役に就任しグループマーケティング統括本部長、海外運営統括本部長を歴任した後、森岡の志と刀の組織風土に強く共感し刀の一員に加わる。青森県総合計画審議委員、岩手県経営支援アドバイザーなども務める。
出典
株式会社刀HP 「メンバー 佐藤大介」 より引用
佐藤大介氏の主な業績は、経営破綻した大規模リゾートを複数蘇らせてきたリゾート再生請負人という点です。
具体的に言うと、古牧グランドホテル（現:星野リゾート 青森屋)を、トップ温泉旅館へと導いたということに関して、詳しく説明していきます。
佐藤大介による、星野リゾート青森屋の再生
佐藤大介氏が、青森県の苫小牧グランドホテルの改革を2005年11月から2010年10月までの5年間で行い、業績を V 字回復させました。
苫小牧グランドホテルは、2004年に経営破綻した後に、星野リゾート青森屋と名称を変えました。
そして、総支配人として着任した佐藤大介氏によって、一流のリゾート施設へと生まれ変わりました。
現在の、星野リゾート青森屋のコンセプトムービーについてはこちらをご覧ください。
コンセプトムービーを観ると、宿泊客の誰しもが、素晴らしい宿泊体験を得られるであろうことが伝わってきます。
佐藤氏が星野リゾート青森屋を、どのように改革していったのかを具体的に説明していきます。
古牧グランドホテル(現：星野リゾート青森屋)とは
青森県の古牧グランドホテルは、2004年11月に220億の負債を抱えて経営破たんしました。
このホテルは青森では有名で、1980年代には、
- 東京ドーム約17個分の広大な敷地と、
- 第1～第4グランドホテルの大きな観光ホテル
を有する青森県一の観光地として栄えていました。
また、旅行新聞社の「行ってみたい観光地」に10年連続で選ばれるなど、当時、このホテルで働くことは青森県人にとっての憧れであったといえます。
破綻後しばらくして、長野県軽井沢の星野リゾートの社員である佐藤大介氏は、星野リゾートの専務との話合いの上で、古牧グランドホテルの再生改革に着手することになりました。
2005年の8月に佐藤が星野リゾートの社長室付け調査員としてこのホテルに着任したとき、状況は予想を超えた惨憺たるものだった。
中略
2005年11月、正式に古牧温泉の総支配人となった佐藤が、もっとも大切にしたことは「人づくり」であり、そのための方法はコミュニケーションに他ならない。
そこでまずは、前経営者の経営方針だった「会議をするな」のトップダウン経営からの脱却を図った。
「総支配人として着任したとき、役員幹部社員が並んでいる前で挨拶をしたんですが、白いテーブルクロスがかかった会議室のテーブルで20人くらいが直立不動でお達しを待っているような状態。そこで『自分たちで考えていいよ』と言ってはみたものの、『いやいや、我々が考えるなんて無理なので、どうぞご指示ください』という感じ。この意識をどう変えるかが一番のポイントでした。」（佐藤総支配人）
料理長の熊野は、当時の様子をこう語る。
「元はトップダウンで、社長の意向に沿わないと首もすぐに挿げ替えられるような職場だったので、しかられないように過ごすことしか考えていなかった。ところが、総支配人は『自分たちでかんがえなさい』と。そんなこと言われたって考えられるわけないじゃんと思いました。」
出典
星野リゾートが再生、5年で黒字化した企業復活の軌跡 古牧温泉復活物語 より引用
前経営者の経営方針として会議をしないというのは佐藤氏と正反対のやり方です。佐藤氏は、
- トップダウン式ではなく、
- ボトムトップ式
の経営で改革を行っていきました。
星野リゾート青森屋の経営改革に着手
佐藤大介氏が行った、経営改革の事例を説明していきます。
自主性を重んじる
佐藤大介氏が、星野リゾート青森屋の経営改革に着手するまでは、前述の通りトップダウン式の経営を行われており、社長が従業員に対して一方的に指示を出していました。
その結果、従業員はモチベーションを維持することが困難な状況にありました。
「激安プランによる薄利多売と強力なトップダウンによる前経営陣の経営方針のおかげで、社員のモチベーションは低いし、そもそも顧客満足より『さばく』、『こなす』ことにしか頭がいっていない状態だった。
改善以前に、そもそもスタッフは何がいいサービスかも知らないし、休みは月に4日しかなくディズニーランドにも行ったことがないような状態。
経営陣の収益性指向は低いし、従業員教育はやってないし、ここまで何もやっていなかったところだから、逆になんとかなりそうだと自信がつきました」
出典
星野リゾートが再生、5年で黒字化した企業復活の軌跡 古牧温泉復活物語
しかし、そこを佐藤大介氏は従業員に対して「好きなようにやっていい」という風土を促し、経営のやり方を180度転換させました。
三井物産時代に学んだ「自分から契約を取りに行く姿勢」を発揮
これは、おそらく佐藤大介氏は、三井物産時代に学んだ「自分から契約を取りに行く姿勢」を発揮したものと思われます。
佐藤氏は三井物産時代にニューヨークに赴任していました。
周りで異文化の外国人たちに囲まれる中で差別化を行うためには、自分から行動を起こすしかありません。
その時の経験を従業員達に発揮させようとしたのでしょう。
それ以外にも、従業員の自主性を重んじて、業務の細かい点でも改善が繰り返されました。
また、経営破綻の原因ともなった、激安一泊3,150円プランを廃止することでも収益性を向上させました。
細かい業務の改革を立て続けに行う
佐藤氏はオペレーションを改革を行いました。
小さな業務一つ一つを改善し、生産性を高めていきました。
星野リゾートのハイレベルなシステムを真似させる
まず行ったこととしては、お手本となる業務の真似をさせることです。
星野リゾートの組織の特徴は、本来はユニットリーダーの立候補制。
そこで、木根は一念発起して、レストラン部門と客室部門を束ねるユニットの新しいディレクターとして立候補して、レストランとフロント業務のシャッフルを図った。
出典
星野リゾート青森屋の料理長を、星野リゾートに派遣して、上手くいっているシステムの真似をさせました。
また、以下のようなサービス部門の統合を図り、業務を円滑に行えるように変化させていきました。
サービス部門の統合によって、チェックイン時の出迎えに当たったスタッフは、夕食時にはレストランスタッフとして配置につくなど融通が利くようになり、長時間労働に代わって、同じ労働生産性を持ちながらの朝晩のシフト制が組めるようになった。
出典
そして、各従業員の業務を明確にし業務の再配置を行いました。
その結果、長時間労働を是正していきます。
木根は以前と現在の違いをこう説明する。
「私は、なんとかホテルをよくしようと思って、外注に頼らない方針を出して、ユニットディレクターになったんです。でも、その方針のために一時期はスタッフに一日16時間勤務とかもさせてしまうほどの激務になってしまって。でもスタッフのシャッフルや、宿直勤務などを見直して朝やっていたチェックアウト事務の業務を夜中の宿直時にするなど業務の再配置を行ったおかげで、今では同じ人数で一日8時間労働を実現させることができました。」
組織改革は業務の平準化のほかにお互いの理解を深めることによるモチベーションの向上効果も見込める。
その相乗効果によって、2倍の生産性向上を果たすことができたのだ。
出典
手が空いている時間に別の作業を行うなどのルールを定め、業務を平準化させるなど小さな工夫を重ねることで生産性を2倍にまで向上させました。
経営の収益化
佐藤氏が行った改革は、当初から計画通り全てがうまくいったわけでありません。
「そもそも、サービス向上とか取り組む前に、出血を止めるのが先なんですよ。営業赤字が出ていましたから。収支の正常化のためにまず激安3,150円の宿泊プランをやめたら、客室稼働率は35%まで低下しました。従業員の自然退職と内製化による経費削減、それによる業務の統合や配置転換を進めてゆけば、当然強力な抵抗もあります。そのあとで給与制度や稼働率の低い施設の閉鎖などを行ってゆくんですから、サービスの質の低下も予想できちゃいます。よく、『星野リゾートの再生は、請け負った瞬間から右肩上がり』というイメージを持たれがちですが、ここの場合は一旦顧客満足度も下がって、そこから回復していったんです。」（佐藤総支配人）
出典
当初は様々なことに改革を取り組むことにより、サービスの質が低下するという負の面も出てきてしまい、顧客満足度は下落しました。
しかし、一旦顧客満足度が下がった後に上昇を記録しています。
つまり、佐藤氏による改革において、全ての物事がトントン拍子でうまくいったわけではないということがわかります。
また経営を手っ取り早く収益化するためには、うまくいっている方法を真似ることが成功の近道です。
「総料理長にたてついたおかげで、私は軽井沢の星のやへ数ヶ月間4,5人でいっしょに飛ばされました。」
もちろん、飛ばされたというのは冗談である。軽井沢の星のやは、高級リゾートの部類に入るクラスで料理のメニューなどは必ずしも参考にはならなかったというが、そのやり方は青森のスタッフに大きな影響を与えた。
「料理そのものより、姿勢とか考え方がものすごく勉強になりました。それまでは料理の人間は徒弟制度みたいに料理長が威張っていて、料理長が『できない』と言ったものはできない。だけど、できないって言わないんですよね。その心構えがすごかった。無理な要求でも『どうしたらベストの対応ができるか』ってのを常に考えてますから、その姿勢は勉強になりました。」（熊野総料理長）
熊野総料理長
出典
佐藤大介氏は、熊野総料理長を軽井沢の「星のや」へ短期間派遣することにより、料理の質や仕事への姿勢を向上させました。
また特筆すべきは、佐藤大介氏は、常に従業員の声に耳を傾け、経営方針に取り入れているという点です。
例えば、施設のリニューアル時にも、以下のようにスタッフ同士が知恵を出し合いました。
もちろんサービス向上はソフト面だけでは、スタッフへの負担が増えるだけになるので、初めて施設のリニューアルも行った。 とはいっても全面リニューアルとは程遠く、施設全体から見ればほんの一部分にあたる予算しかない。
このときも、スタッフ同士が知恵を出し合って、「はるばるやってくる友人へ『のれそれ青森』を体験してもらうためにはどうしたらいいか」を軸にハードの改修が行われた。
全室を行うとすぐに規模が拡大する客室の改修は今回は見送りとして、施設の顔であるフロント周り、レストラン、そして大浴場をそれぞれ新しいコンセプトに沿って改修した。 スタッフが実現したいサービスと一体になって考えられている新しい施設は、それぞれが相乗効果でいいサービスを生み出して、来場客の人気を集めている。
出典
そして、「どうすれば顧客が、より良い体験をしてもらえるか」という従業員が考えたコンセプトに基づいて、施設の改修を行いました。
例えば
- フロント
- レストラン
- 大浴場
など、サービスの根幹をなす施設の改修を、社長ではなく、従業員が考えるのです。
このような改革は、社長が一人で行っていた以前までの経営とは異なり、従業員とサービスが一体となったからこそ、顧客満足度を高めることに成功したと言えます。
その結果、客室稼働率は35％から70％まで向上し、経営を黒字化させることに成功しました。
経営破たんから5年、破綻時には単月の収支で赤字が出ていたところを、改革の成果により現在では年間数億円の営業黒字が出るまでにめざましい回復を見せている。
昨今の経済情勢の悪化も影響がないとはいえないが、それでも一時期35%まで落ち込んだ客室稼働率は70%以上をキープして経営は順調だ。もちろん正当な利益率を上げられる価格設定をした上での話であるから、いよいよ顧客満足度向上の取り組みの成果が現れてきた格好だ。出典
また佐藤氏は情報システムに関しても大きな改革を行いました。
以下の記事をご覧ください。
改革を支えたのは、お金を使っての施設の大リニューアルではなく、星野リゾートの再生ノウハウを用いた佐藤支配人以下スタッフの自助努力の結果によるところが大きいが、それを支えたのが、情報システムの活用である。
情報システムといっても数千万も投資が必要なものではない。
EメールとWebを使ったきわめてシンプルなシステムに過ぎない。再生を行う上で、星野リゾートがもっとも重視していることは、コンセプトなどのぶれない芯を作るためのコミュニケーションであるが、その方向性が正しいかどうかは常に検証してゆかなくてはいけない。
そのためには羅針盤ともいうべき、方向性を示す指標とそれをリアルタイムに表示できるシステムが必要となる。
出典
情報システムと聞いて、一般の人は数千万円も投じて行なったものであるかのように感じられるかもしれませんが、佐藤氏が行ったのはお金をかけずにシンプルなシステムを導入しました。
具体的に言うと E メールとウェブです。
この二つを用いることにより、従業員間で現在の会社がどのような方向に向かっているのかやコミュニケーションを円滑にしました。
例えば、会社がどのような方向性に進んでいるのかを示す指標を、リアルタイムに共有できるようにしただけです。
つまりは、従業員の自助努力を高めるための「地味な工夫」を経営に取り込み、改革を行ったということです。
そして、最終的には、たった5年間で星野リゾート青森屋を黒字化させることに成功し、業績のV 字回復を成し遂げました。
小さなホテルであれば驚きません。
しかし、青森で最も大きなグランドホテルの一つの業績を、短期間で改善させた経営手腕は、
- 自身が起業した東北アレンジャーズや、
- 森岡毅氏の「刀」
においても間違いなく活かされることでしょう。
佐藤大介と森岡毅がタッグを組んだ理由
なぜ、森岡毅氏と佐藤大介氏がタッグを組んだのか、という点について説明していきます。
佐藤大介氏のTwitter のプロフィール欄に以下のように記載があります。
大阪生まれ→神奈川→香川→千葉→東京→アメリカ→長野→青森→北海道→神奈川と転々。だからこそ、自分の故郷の言葉、故郷の祭り、故郷の料理、故郷の景色を持つ人々がとっても羨ましい。各故郷の個性が大切にされたらいいなぁ。
佐藤大介のTwitterプロフィール欄
出典
佐藤大介氏は大阪生まれです。それゆえ、森岡毅氏と佐藤大介氏は関西で育ったという共通点があります。
また、森岡毅氏が手がけた著書「ＵＳＪを劇的に変えた、たった１つの考え方 成功を引き寄せるマーケティング入門 (角川書店単行本)」において、大学時代に、大手商社Mに就職しようか悩んだと記載があります。
これは佐藤大介氏の以前の勤務先である、三井物産のことではないでしょうか。
また、佐藤大介氏は「故郷の個性を大切にしたい」という日本の伝統や文化を大切したいという考えの持ち主です。
その点は、森岡毅氏の、日本への愛国心と言えるほど「日本が大好き」という考えと佐藤大介氏の日本文化の尊重という点で合致しています。
それゆえ、佐藤大介氏は森岡毅氏とタッグを組み、共に手を携えて株式会社刀で協業を行っていると言えます。
しかし株式会社刀を創業してからというもの、多くのメンバーを集めたことにより、森岡毅氏が激痩せした理由について、こちらの記事も併せてご覧ください。
森岡毅氏が2019年に出版したベストセラー書籍「苦しかったときの話をしようか」において、キャリア論を執筆した理由を知りたい方はこちらの記事をどうぞ。
もっと知りたい
佐藤大介氏が所属する、森岡毅氏率いるマーケティング精鋭集団「刀」について、詳しく知りたい方はこちらの記事をご覧ください。
森岡毅氏による「グリーンピア再生劇」について、詳しくはこちらの記事をご参照ください。
森岡毅氏が手掛ける沖縄テーマパーク計画に関し、詳細はこちらの記事をどうぞ。
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